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Cinco razones por las que los productos disruptivos pueden fracasar

Walter Brizuela

Por

Viernes 30 de Abril, 2021

En pos de lograr aportes diferenciales para mejorar su competitividad y presencia en el mercado, las marcas muchas veces buscan innovar recurriendo a productos disruptivos, como si se tratara de una bala de plata infalible. Pero la disrupción no garantiza el éxito y, por cierto, no siempre logra los resultados esperados. 

Un producto disruptivo puede ser muy útil a efectos de una campaña de marketing que busque generar impacto y posicionar a una empresa, pero a corto o mediano plazo podría resultar un fracaso comercial, o al menos no lograr los objetivos propuestos.

El reciente lanzamiento de la Coca Cola sabor café y la gaseosa Manaos de mate cocido son ejemplos perfectos que nos invitan a reflexionar. Sin duda, llaman la atención y generan la curiosidad de probarlas. Ese impulso ya genera un mercado inicial. No obstante, habría que analizar cómo perciben los consumidores las siguientes variables a largo plazo:

  • La combinación de una infusión como el café o la yerba mate con el gas. 

  • Aadoptar un nuevo hábito de consumo de dos infusiones muy valoradas, pero que se ingieren en otros formatos.

Coca Cola ya tuvo experiencias previas en esta misma línea con el fallido intento de posicionar su versión Life, que utilizó stevia y azúcar como endulzantes, y no tuvo el éxito esperado. En 2019, seis años después de ser presentado por primera vez en Argentina, el producto fue discontinuado. ¿Con la Coca Cola Café, la marca tropezará con la misma piedra? 

Más allá de las investigaciones de mercado que se realizan previo al lanzamiento de un producto, y su sincronización con tendencias e intereses sociales, hay propuestas que:

1) No terminan encajando con hábitos culturales o expectativas de consumo. En la mayoría de los casos se desconoce la naturaleza del consumidor y se busca manipularla con resultados mayormente amargos. Tener en cuenta la biología del consumidor ayuda a mejorar la performance de las empresas y conducirse al progreso. 

Por otra parte, hay que considerar que cambiar las reglas de juego en una determinada categoría, como por ejemplo en las bebidas, no siempre produce resultados positivos. El caso de Coca Cola Life se encuadraría en este análisis, al igual que el intento de Pepsi en 1989, cuando trató de dirigirse a los interesados en beber cola durante el desayuno, con Pepsi A.M., una experiencia que sólo duró un año.

Volviendo a un ejemplo mencionado más arriba: ¿la gente aceptará tomar el café gasificado de Coca Cola, o beber el mate cocido con gas de Manaos, en lugar de saborearlos calientes y en su formato natural? En base a las evidencias previas y la biología del consumidor, es probable que no ocurra y ambos productos no superen la fase de asombro y curiosidad.

2) Son aptos para ser presentados como una edición limitada, pero no para construirse como una propuesta persistente en el mercado.

3) No responden a la identidad de marca y al concepto raíz del negocio. Si un producto no conecta con la genealogía de la empresa que lo produce, difícilmente tenga éxito, ya que los consumidores tendrán una expectativa formada y predeterminada en relación a lo que una empresa le puede proveer o las necesidades que entiende le puede resolver. Por ejemplo, esperamos de Arcor alimentos y no artículos de ferretería, mientras que en Ford vemos un fabricante de autos y no un productor de bebidas. 

Aunque vale destacar que en el mundo de los negocios siempre puede haber excepciones. Ese no fue el caso de Colgate, marca reconocida a nivel mundial por sus productos de higiene bucal, cuando irrumpió en el negocio de la comida preparada en los años 80. Tampoco de Cosmopolitan, que lanzó una marca de yogur en 1999 pero sus lectores prefirieron limitarse a leer la revista. 

4) Se genera una confusión de categorías. Es decir, se lanzan productos con características de otro segmento de consumo y el cliente termina interpretando erróneamente cuál es el propósito del producto. Un caso emblemático se produjo en 1979, cuando la higiene personal tenía una tendencia a utilizar productos naturales, y Clairol lanzó un shampoo con yogurt. Algunos consumidores se lo comieron, por lo que fue retirado del mercado.

5) Se sustentan en tecnologías costosas y complejas, o en tecnologías similares ya consolidadas por un competidor. En este supuesto suelen incursionar empresas líderes y con reputación indiscutida en el mercado: 

  • Siguiendo la regla de mantenerse cerca del cliente, que muchas veces suele llevar a grandes fracasos cuando la tendencia de consumo cambia repentinamente. 

  • Retrasando la introducción de tecnologías disruptivas por el temor a canibalizar las ventas de sus productos tradicionales, como explica Christensen, y finalmente tomar la decisión en un tiempo inadecuado.

  • Realizando lanzamientos demasiado pronto frente a un mercado que no alcanzó aun la madurez necesaria.

Google Glass, las gafas de realidad aumentada desarrolladas por Google, se inscribe en este segmento de análisis. Fracasaron por múltiples motivos pese a la enorme difusión mediática que tuvieron entre 2013 y 2014: la preocupación de las personas en relación a su privacidad, su elevado precio y una interfaz muy difícil de utilizar.

Similar destino tuvo el teléfono celular Fire de Amazon, que el marketplace retiró del mercado 13 meses después de haberlo lanzado.

Conclusión

El comprender y visualizar lo anteriormente mencionado, permite tomar conciencia a las empresas sobre la importancia de revisar y respetar permanentemente el bio-ciclo de la conducta humana a la hora de consumir los productos y servicios que ofrece.

Entonces, la clave para obtener resultados y lograr permanecer en el mercado es conocer el negocio propio de cada compañía desde la lógica conductual del consumidor, incorporando una visión anticipada de la próxima fase evolutiva de cada sector.

Por Walter Brizuela, director de Walter Brizuela & Asociados.