Cómo formar segundas líneas exitosas 

Las segundas líneas son centrales en la vida de las PyMEs. El empresario debe perder el miedo a compartir el poder, porque no hay delegación exitosa sin empoderar a los miembros del equipo.

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28 septiembre, 2022

Un tema central en la vida de las PyMEs es la formación de las segundas líneas.  Al abordarlo, es imprescindible comprender que una de las claves es que, trabajar en eso, “toca los números”, hasta mejorar el propio margen neto. 

Para comenzar a analizar esta cuestión, es fundamental recordar que las PyMEs motorizan el país y que el 98% tienen menos de 200 empleados. Por eso debemos tener claro que, cuando nos referimos a “segundas líneas” no ponemos la mirada solamente sobre el rol del gerente comercial o director, que está inmediatamente después del dueño, sino que pensamos en quienes acompañan a quien está al frente del negocio: el administrativo, el asistente u operario que está cerca del número uno.

Estas funciones existieron siempre, pero el desafío es lograr que las segundas líneas sean exitosas. Para ello, hay algunos aspectos puntuales que deben ser considerados. 

Primero, se debe definir bien el puesto, sus funciones, responsabilidades, prioridades y alcance. Sin tener en cuenta esto, el rendimiento de la persona elegida siempre va a estar debajo del óptimo. Directamente relacionado a ello, encontramos el segundo ítem, que implica la necesidad de clarificar los objetivos que marcarán un rumbo y brindarán seguridad a quien desempeñe la función.

En el mundo de las pequeñas y medianas empresas, mayoritariamente de origen familiar, se acostumbra a incorporar a un sobrino, primo, primo del primo o al amigo de confianza que se cree está mejor preparado para sumarse. La empresa, le da la bienvenida, pero no le expresa con precisión qué espera de él. Esta falencia se repite en ocho de cada diez PyMEs.

Otro elemento vital es fijar indicadores de gestión, referencias que permitan evaluar si el trabajo se está haciendo bien o mal. En muchos casos el colaborador está preparado, tiene buena voluntad, es proactivo, pero se está desenvolviendo en la dirección equivocada, sin advertirlo. 

También se debe establecer un esquema de incentivos, para instalar la idea que indique que, si la empresa crece, crecen todos sus integrantes porque participan del negocio. Esto no es semántico ni romántico, es un concepto a incorporar para tener segundas líneas eficientes.

Y hay un punto que merece ser bien ponderado, relacionado directamente con el número uno de la empresa: la capacidad de delegar. Si lo resuelve positivamente, optimizará la calidad de quienes lo secundan, porque es imprescindible ceder responsabilidad y autoridad. De otro modo, la persona de la que se espera un alto rendimiento, quedará reducida a ser un empleado con jerarquía y más costoso que los otros, pero ineficiente. 

Complementariamente, se debe dar entrenamiento, comunicación y seguimiento, para que la mejora en las personas, los productos, y los procesos, se reflejen en las finanzas.

Delegar es indiscutiblemente clave. Y dentro de las PyMEs, donde generalmente se delega poco, hay mitos a derrumbar, culturalmente instalados, que surgen de los propios empresarios. Ellos mismos disparan frases como “nadie lo hace como yo”, “ya intenté varias veces, pero no funcionó”, “siempre que pido algo, tengo que estar encima”, “no encuentro a alguien preparado” o, “al final, termino haciéndolo todo yo”. Así se cae en el “síndrome del circo chico”, algo que es válido sólo en la primera etapa del emprendedor.

Estos mitos deben ser reemplazados por una idea más fuerte, que asuma que, para crecer hay que delegar. Entender que, si no se delega, se pone techo, porque lo máximo que crecerá la empresa, será lo que el dueño pueda llegar a crecer. Así se reduce el rendimiento, se trabaja por debajo del óptimo y lo operativo tapa lo estratégico, porque nadie es capaz de hacer todo.

Siempre observo que en el escritorio del dueño PyME, hay mucha plata esperando porque no alcanza el tiempo para desarrollar. Es común escuchar esto y a continuación expresiones que denotan estados de estrés, cansancio, sobrecarga y decepción, porque se logran menos resultados de los esperados. 

Nadie puede tener todo en la cabeza. Habrá cosas por hacer, algunas que eliminar y otras que delegar y para ellos debemos bajar las propuestas, escribirlas y delegarlas. Ahí entra en acción y se pone a prueba la segunda línea.

Para hacerlo de manera efectiva, se debe transitar un camino de aprendizaje, más allá de la capacidad que tenga el líder en ejercer cada función de la empresa, aunque sea claramente quien mejor las desarrolle. Quizás piense que va a perder el control. Y efectivamente lo va a perder un poco, por eso previamente tendrá que preparar a las personas, entrenarlas. 

Debe ser consciente de que, durante la etapa de delegar, su agenda va a colapsar, para que luego se libere y se enfoque más en el seguimiento. Ya sabemos que todo lo que no se sigue, se cae. Por eso es tan importante identificar correctamente las tareas a delegar, que habitualmente son operativas y repetitivas y clarificar el orden para hacerlo. 

El empresario PyME debe perder el miedo a compartir el poder, porque no hay delegación exitosa sin empoderar a los miembros del equipo. Correr el foco para que el o los otros brillen y pasar a un segundo plano, asimilando que, al compás del crecimiento personal de sus colaboradores, crecerá la empresa.  

Una de las mayores virtudes del liderazgo es detectar las capacidades de los integrantes de su equipo y ubicar a cada uno donde mejor rinde para el conjunto. Es un valor básico para formar las segundas líneas exitosas, imprescindibles en toda empresa que pretenda desarrollarse en forma sostenida y crecer incluso en crisis.

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